Skip to main content

La Dimensión Empresa en el Buyer Persona B2B 

Written by Lluis Vilella on . Posted in Buyer persona, Analítica aumentada de ventas, Blog, Inteligencia empresarial, Segmentación de clientes.

Cómo la Analítica Aumentada Transforma el Comportamiento de Compra

En el mundo B2B, el concepto del buyer persona no puede limitarse a las características personales o demográficas del individuo. En este entorno, el buyer persona está influenciado no solo por su perfil individual, sino también por el perfil de la empresa para la que trabaja, sus transacciones y las condiciones particulares de esa organización. Es esencial entender que, al diseñar una estrategia de ventas y marketing, no solo tratamos con una persona, sino con un individuo que actúa bajo los condicionantes de la empresa a la que pertenece. En este artículo exploramos cómo integrar la información transaccional y el perfil de la compañía en la configuración del buyer persona, apoyándonos en la analítica aumentada de ventas para mejorar la precisión y relevancia de nuestras acciones comerciales.

¿Cuál es el Entorno del Buyer Persona en el B2B?

En un contexto B2B, el entorno del buyer persona está condicionado por múltiples factores empresariales. A diferencia de los mercados B2C, donde el consumidor final toma decisiones basadas en preferencias personales, el buyer persona B2B está influenciado por:

  • La estrategia global de la empresa: Si la empresa prioriza la eficiencia de costos o la innovación, estos principios influirán directamente en las decisiones de compra del buyer persona.
  • Procesos internos y burocracia: Algunas empresas cuentan con procesos de compra más largos y estructurados, lo que afecta los tiempos y las fases de la negociación.
  • Presupuesto y ciclos de inversión: Las políticas presupuestarias y los ciclos financieros determinan no solo cuándo puede realizarse una compra, sino también el tipo de soluciones que la empresa está dispuesta a considerar.
  • Situación y desarrollo en la organización: La evolución del buyer persona, su posición y relaciones en la estructura organizativa y el ámbito de decisión y responsabilidad en la misma, son factores que determinan también su ámbito de decisión.
  • Cultura organizacional: Una empresa orientada a la innovación será más receptiva a soluciones disruptivas, mientras que aquellas con culturas conservadoras podrían necesitar más pruebas de retorno sobre la inversión.

Estas dinámicas empresariales condicionan el comportamiento del buyer persona, y aquí es donde la analítica aumentada de ventas puede marcar la diferencia, proporcionando insights en tiempo real sobre estos condicionantes.

Perfil Completo del Buyer Persona: Integrando la Información de la Compañía

Para una estrategia de ventas eficaz, el perfil del buyer persona debe completarse con información clave sobre la empresa. Esta visión más holística no solo mejora la precisión en la segmentación, sino que también facilita el diseño de mensajes y estrategias comerciales alineadas con las realidades del cliente.

Entre los componentes del perfil de la empresa que influyen en el buyer persona, cabe destacar:

  • Tamaño y sector: No es lo mismo tratar con una empresa multinacional que con una pyme local. Las necesidades, capacidades de inversión y decisiones de compra varían enormemente según el tamaño y sector de la compañía.
  • Ámbito de decisión: Cuando forma parte de un grupo o depende de una central, un factor clave es el poder de decisión de la empresa. Esta capacidad puede estar completamente limitada, supetidata a aprobación de la central, o bien puede contar con un presupuesto de gestión propia para determinadas inversiones/compras.
  • Etapa de crecimiento: Empresas en etapas tempranas suelen ser más flexibles, pero con presupuestos ajustados, mientras que las empresas maduras pueden tener mayores restricciones burocráticas, pero presupuestos más robustos.
  • Modelo de negocio: Las empresas con modelos B2B tienden a tener ciclos de compra más largos y basados en relaciones, mientras que los modelos B2C pueden requerir soluciones más ágiles y escalables.
  • Ciclo de vida del producto o servicio: Empresas en mercados maduros tienden a ser más conservadoras, mientras que aquellas en mercados emergentes están más dispuestas a innovar y experimentar.

Adicionalmente: Identificación de Patrones de Buyer Persona según el Perfil de Cliente

Gracias a la analítica aumentada de ventas, podemos recolectar y analizar datos transaccionales y contextuales para identificar patrones en los buyer personas en función del perfil de la empresa cliente. Algunos ejemplos son:

  • Empresas con ciclos de compra largos: Sus buyer personas demandan más recursos educativos y pruebas del valor del producto antes de avanzar en el proceso de compra.
  • Organizaciones con estructuras jerárquicas complejas: El buyer persona necesita convencer a varios actores internos antes de avanzar, lo cual requiere proporcionar argumentos sólidos y estratégicos.
  • Empresas tecnológicamente avanzadas: Estos buyer personas son más abiertos a innovaciones, como la inteligencia artificial o la automatización, lo cual podemos aprovechar para adaptar nuestro enfoque.

Esta capacidad de identificar patrones nos permite ajustar nuestras estrategias y mensajes, aumentando así la efectividad de nuestras acciones de marketing y ventas

La Información Transaccional y su Integración en el Buyer Persona

La integración de datos transaccionales en la configuración del buyer persona nos permite prever comportamientos futuros y adaptar nuestras estrategias con precisión. Algunas preguntas clave que debemos plantearnos al configurar un buyer persona con información transaccional son:

  • ¿Cómo ha sido el comportamiento histórico de compra de esta empresa?
  • ¿Cuál es la evolución que ha tenido?
  • ¿Qué tipo de productos/servicios adquiere?
  • ¿Con qué frecuencia realiza transacciones?
  • ¿Qué factores externos, como cambios en el mercado o en la economía, podrían estar afectando sus decisiones de compra?

Con esta información, y gracias a la analítica aumentada, podemos definir un perfil más claro del buyer persona y anticipar sus necesidades futuras, ajustando nuestras tácticas comerciales para alinearse con la visión y las expectativas de la empresa cliente.

El Buyer Persona como Reflejo del Entorno Empresarial

El buyer persona no actúa de manera aislada. Su comportamiento está enmarcado por los objetivos y restricciones de la empresa en la que trabaja. Por tanto, no solo debemos centrarnos en sus preferencias personales, sino también en cómo el entorno empresarial define y condiciona sus acciones.

Tipologías del Buyer Persona según la Relación Empresa-Producto

  • Empresas en búsqueda de ahorro de costos: Sus buyer personas buscarán soluciones eficientes y con un claro y rápido retorno de inversión.
  • Empresas orientadas a la innovación: Los buyer personas de estas compañías estarán más inclinados a considerar propuestas disruptivas y tecnologías emergentes.
  • Empresas con dependencia de proveedores específicos: El buyer persona podría estar más limitado en su capacidad de negociación, especialmente si ya existe una relación consolidada con otros proveedores.

Además de estas tres situaciones habituales en el mercado, otro factor de importante influencia en el buyer persona es el perfil de la empresa con relación al proceso de adopción de un nuevo producto. Tomando como referencia la “teoría de la difusión de innovaciones” de Everett Rogers, las empresas se puede enmarcar en los grupos de:

  • Innovadoras: Dispuestas a ser las primeras en probar y adoptar novedades. Están dispuestas a asumir riesgos para obtener ventajas competitivas. Aquí se sitúan un 2,5% de las empresas.
  • Primeras adoptantes: Decididamente abiertas a la innovación, adoptan pronto las nuevas ideas y acostumbran a ser líderes de opinión en sus sectores. En este grupo encontramos un 13,5% del mercado.
  • Primera mayoría: Adoptan innovaciones antes que la media, pero contando con referencias claras de que va a ser un estándar de mercado, formando así parte del primer grupo amplio de empresas que contribuyen a ello. Este grupo convierte la innovación en estándar, representando un 34%.
  • Mayoría tardía: Requieren evidencias claras de que el producto ya está implantado en el mercado, tomando referencias de otras compañías que lo han implementado. En este grupo encontramos otro 34% del mercado.
  • Rezagadas: Estas empresas (sus cuadros directivos) no se sienten cómodos con los cambios y las innovaciones en general. Son continuistas y adoptarán la innovación cuando sea un completo y probado estándar de mercado y, en realidad, no les quede más remedio que entrar en la nueva dinámica para no perder mercado. Finalmente un 16% de las empresas se pueden considerar en este grupo.

Cada una de esta situaciones marca un plazo y un momento en que sus buyer persona estarán en situación de integrar nuevos productos en la compañía.

Utilizando la información transaccional para ubicar a la empresa en estos grupos, una buena iniciativa será indagar en la cartera de clientes cuáles de ellos han adquirido un nuevo producto al inicio de su lanzamiento o en momentos posteriores o bien cuándo han adoptado sistemas, productos y tecnologías de implantación reciente en el mercado. En el entorno actual, ejemplos de ello podrían ser cuestiones como cuándo implementaron un CRM o cuándo han empezado a utilizar la IA en sus empresas.

Adaptar la Estrategia a Ambos: Buyer Persona y Empresa

Una estrategia comercial efectiva debe considerar tanto el perfil personal del buyer persona como los condicionantes empresariales bajo los cuales actúa. Esta doble visión nos permitirá no solo atraer la atención del cliente potencial, sino también ofrecer soluciones que respondan directamente a las necesidades tanto de la persona como de la organización.

En resumen, en el mundo B2B, la personalización del buyer persona debe ir más allá de lo individual. La integración de la información transaccional y empresarial, apoyada en la analítica aumentada de ventas, es clave para crear estrategias de ventas y marketing efectivas que aborden no solo las necesidades del buyer persona, sino también las de la organización en la que opera. Adaptar nuestras tácticas a ambos niveles nos posiciona mejor para cerrar negocios y generar relaciones comerciales de largo plazo.

¿Te interesa incorporar la dimensión empresa en tus buyer persona? ¿Quieres ver cómo la analítica aumentada de ventas de KBOX Sales puede contribuir a ello? Encontrarás más información en nuestra página web www.kboxsales.com y, si deseas que hablemos directamente, nos tienes a tu disposición en info@kboxsales.com

Segmentación operativa de clientes

Written by Lluis Vilella on . Posted in Segmentación de clientes, Analítica aumentada de ventas, Blog, Inteligencia artificial en ventas.

Mejorar la segmentación de clientes es clave para optimizar la eficiencia de las estrategias de ventas y marketing, y aumentar la personalización de las acciones comerciales.

Una segmentación adecuada permite identificar de manera más precisa los distintos perfiles de clientes y ofrecerles productos, servicios y experiencias ajustados a sus necesidades. En este artículo se exponen algunos pasos prácticos y enfoques avanzados para mejorar la segmentación de clientes:

1. Revisar y mejorar los criterios de segmentación

El primer paso es analizar si los criterios que utilizas actualmente para segmentar a tus clientes son los más relevantes. Una segmentación eficaz debe basarse en datos sólidos que reflejen aspectos críticos del comportamiento del cliente. Aquí algunos criterios avanzados que pueden ayudarte a mejorar:

Criterios demográficos y geográficos

  • Tamaño de la empresa: Clasificar a los clientes en función de su tamaño, ya sea por ingresos, número de empleados o ubicación geográfica.
  • Industria o sector: Identificar en qué sectores operan tus clientes, lo que te permite adaptar la oferta a las características de cada industria.
  • Ubicación geográfica: El lugar donde se encuentra el cliente puede influir en sus necesidades y preferencias. Divide a tus clientes según país, región, ciudad o incluso zona de cobertura.

Criterios transaccionales

  • Valor del cliente: ¿Cuál es el valor que aporta el cliente a la compañía? Y no se trata únicamente del volumen de ventas.
  • Comportamiento en ventas: Agrupar a los clientes por su evolución en ventas, su volumen, la frecuencia o estacionalidad, es un criterio del mayor valor.
  • Rentabilidad: Identificar los grupos que nos aportan mayor rentabilidad es otra de las piezas clave en la segmentación comercial.
  • Tipo de compra que realiza: ¿Podemos segmentar a los clientes por cómo compran?. ¿Cuál es la calidad de la venta que realizamos con ellos?

Criterios comportamentales

  • Frecuencia de compra: Agrupa a los clientes según la regularidad con la que realizan compras.
  • Lealtad: Diferencia entre clientes que hacen compras recurrentes y aquellos que compran ocasionalmente.
  • Valor promedio de compra: Evalúa la magnitud de las transacciones para identificar a los clientes que generan mayor o menor volumen de ventas.

Criterios psicológicos

  • Necesidades: Entender qué es lo que los clientes compran, que no necesariamente coincide directamente con la función o utilidad básica del producto. Es más, un mismo producto puede cubrir diferentes necesidades para distintos tipos de clientes.
  • Motivaciones de compra: Entender por qué los clientes compran, qué los mueve a tomar la decisión (beneficio, temor, …) puede ayudarte a segmentar mejor tu oferta.
  • Etapa del ciclo de compra: Identificar si los clientes están en una fase de evaluación, decisión o fidelización te permite adaptar el mensaje y la oferta.

Criterios financieros

  • Rentabilidad: Segmentar a los clientes en función del margen que generan te permite priorizar a aquellos más rentables.
  • Coste de adquisición de cliente (CAC): Divide a los clientes según el costo necesario para adquirirlos frente a su retorno, lo que ayuda a evaluar el ROI de cada segmento.

2. Incorporar datos de comportamiento digital

El comportamiento digital de los clientes proporciona información valiosa para afinar la segmentación. Esto es especialmente importante en mercados B2B y B2C donde las interacciones digitales son parte crucial del proceso de compra. Asegúrate de utilizar datos de las siguientes fuentes:

  • Interacción en el sitio web: Rastrea las páginas visitadas, los productos más vistos y el tiempo de permanencia en el sitio.
  • Actividad en redes sociales: ¿Qué clientes interactúan más con tus publicaciones o campañas? Esto puede revelar intereses específicos.
  • Engagement con emails: El seguimiento de la tasa de apertura y clics en los emails puede indicar qué segmentos son más receptivos a tus campañas de marketing.

Estos datos te ayudarán a identificar patrones de comportamiento que, en combinación con los datos transaccionales, aportan altos niveles de precisión en la identificación de segmentos.

3. Utilizar técnicas de análisis predictivo y Machine Learning

Para llevar tu segmentación de clientes a un nivel más avanzado, puedes implementar herramientas de análisis predictivo y machine learning. Estas tecnologías te permitirán detectar patrones ocultos y realizar una segmentación más detallada basada en el análisis de grandes volúmenes de datos.

Modelos predictivos

  • Propensión a la compra: Utilizando análisis predictivos, puedes segmentar a los clientes según su probabilidad de hacer una compra en el futuro. Esto te permite priorizar los esfuerzos de ventas y marketing en los segmentos con más probabilidades de conversión.
  • Modelos de “churn” (pérdida de clientes): Detectar clientes que están en riesgo de abandonar tu marca te permite crear estrategias específicas para su retención.

4. Clustering y segmentación basada en Machine Learning

El Clustering, una técnica de Machine Learning no supervisada, agrupa a los clientes en segmentos basados en patrones de comportamiento y características comunes. Herramientas como K-Means clustering o segmentación basada en redes neuronales pueden crear agrupaciones más precisas y significativas.

  • Clustering basado en valor: Identifica grupos de clientes según su valor a largo plazo para la empresa (LTV).
  • Clustering basado en comportamiento: Agrupa a los clientes según su comportamiento de compra y uso del producto para descubrir segmentos ocultos.

5. Implementar segmentación dinámica

La segmentación no debería ser estática; los clientes evolucionan y cambian su comportamiento con el tiempo. Implementar segmentación dinámica permite actualizar continuamente los segmentos de clientes a medida que cambian sus hábitos, preferencias y patrones de compra.

  • Segmentación basada en la etapa del ciclo de vida del cliente: Los clientes pueden pasar de un segmento a otro a medida que avanzan en su relación con tu empresa. Por ejemplo, un cliente nuevo puede convertirse en un cliente recurrente y, eventualmente, en un prescriptor activo.
  • Recálculo automatizado de segmentos: Implementa herramientas de automatización para recalcular automáticamente la segmentación en función de nuevos datos. De esta manera, los segmentos siempre estarán alineados con la realidad del cliente.

Al poner en marcha sistemas de segmentación dinámica, es muy importante tener en cuenta los períodos de datos que se consideran para el cálculo. Si, por ejemplo, estamos trabajando segmentaciones dinámicas basadas en ventas, deberemos tener en cuenta factores como la estacionalidad del producto o servicio que comercializamos y del tipo y modelo de negocio del cliente. En estos casos resulta clarificador contar con la referencia de un ciclo comercial completo, sea éste anual (lo más común) o por períodos de distintas estacionalidades.

6. Alinear la segmentación con los objetivos comerciales

Mejorar la segmentación de clientes no es solo un ejercicio analítico, también debe estar alineada con tus objetivos estratégicos y comerciales. Asegúrate de que cada segmento identificado te ayude a responder preguntas clave como:

  • ¿Dónde están mis mayores oportunidades de crecimiento?
  • ¿Cuáles son las situaciones de riesgo que debo abordar?
  • ¿Cómo puedo mejorar la rentabilidad de ciertos segmentos?
  • ¿Qué segmento debo priorizar para retención o adquisición de nuevos clientes?

Si estás enfocado en la retención de clientes, puedes crear segmentos basados en la probabilidad de abandono o comportamiento de recompra. Si el objetivo es la expansión de mercado, puedes centrarte en segmentar a clientes por potencial de crecimiento. Si tu inquietud es la rentabilidad, puedes segmentar en función del índice de rentabilidad y/o del margen obtenido.

Y así sucesivamente, empleando la información disponible para configurar segmentos que respondan a tus necesidades comerciales.

7. Considerar el “Customer Lifetime Value” (LTV)

Un enfoque avanzado para mejorar la segmentación es agrupar a los clientes según su valor de vida o Customer Lifetime Value (LTV). Este método te permite identificar los clientes que generarán más ingresos a lo largo del tiempo y priorizarlos en tus estrategias de marketing y ventas.

  • Clientes de alto LTV: Clientes que han demostrado ser muy rentables y con los que debes invertir más recursos para su fidelización y maximización del valor.
  • Clientes de bajo LTV: Clientes que generan menos ingresos a largo plazo, pero que podrían ser rentables con una estrategia de venta cruzada o con upselling.

8. Incorporar feedback directo del cliente

El feedback directo de los clientes es una fuente valiosa de información para refinar la segmentación. Encuestas, entrevistas y análisis de reseñas pueden proporcionar insights sobre las necesidades, puntos de dolor y expectativas de diferentes segmentos. Algunas preguntas que puedes explorar incluyen:

  • ¿Qué desafíos enfrenta este cliente que tus productos o servicios pueden resolver?
  • ¿Por qué prefieren tu oferta frente a la competencia?
  • ¿Qué factores influyen en su decisión de compra?

Esto te permitirá ajustar los segmentos en función de las necesidades y motivaciones reales, no solo datos transaccionales.

9. Utilizar herramientas de analítica aumentada y CRM avanzado

Las herramientas tecnológicas disponibles en la actualidad, realizan una contribución significativa a la implementación y gestión de segmentos de clientes de manera eficiente. Para ello debemos considerar dos grandes áreas de análisis: el de las transacciones y el de las relaciones. Ambas áreas son de suma importancia y aportan información significativa para la segmentación de clientes.

En el ámbito del análisis de las transacciones comerciales, las herramientas de analítica aumentada de ventas permiten extraer información precisa a partir de la facturación y datos asociados, con la que identificar y clasificar a los clientes a partir del valor que generan en la compañía: ventas, márgenes, rentabilidades, valores medios de compra, condiciones comerciales, evoluciones, estacionalidad, etcétera.

Por su parte los CRM permiten analizar en detalle las relaciones e interacciones que se establecen con los clientes para llegar a la transacción, es decir, la venta: Las comunicaciones mantenidas con ellos, visitas, propuestas presentadas y demás actividades de contacto con el cliente.

De entrada es evidente que la combinación de la información sobre las transacciones y sobre las relaciones mantenidas con los clientes, nos proporciona una visión real 360º. Con esta información disponible, el siguiente paso es emplear herramientas de automatización de marketing, que nos permiten:

  • Automatizar la segmentación: mediante la creación de reglas automáticas que clasifiquen a los clientes según los diferentes criterios seleccionados tanto en función de sus transacciones como de las interacciones con ellos.
  • Personalizar campañas: utilizando la segmentación para personalizar las ofertas y campañas en función del perfil de cada segmento.
  • Seguir métricas clave: midiendo la evolución y el rendimiento de cada segmento en tiempo real, para ajustar las estrategias comerciales en consecuencia.

En definitiva

Mejorar la segmentación de clientes es un proceso continuo que requiere un enfoque basado en datos, alineado con los objetivos comerciales y apoyado por herramientas avanzadas de análisis y tecnología. Al refinar la segmentación, puedes identificar de manera más precisa las oportunidades de crecimiento, optimizar la experiencia del cliente y aumentar la eficiencia en ventas y marketing. Es importante recordar que la segmentación debe ser dinámica y adaptarse a los cambios en el comportamiento del cliente y su evolución, clave para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Si estás pensando en desarrollar un sistema de segmentación avanzada de clientes en tu empresa, encontrarás más información en nuestra página web www.kboxsales.com y, si deseas que hablemos directamente, nos tienes a tu disposición en info@kboxsales.com

Situar al contacto en su entorno de decisión

Written by Lluis Vilella on . Posted in Segmentación de clientes, Análisis de ventas, Blog, Estrategias de ventas.

Para que un proceso de venta sea exitoso, es fundamental entender el entorno de decisión en el que se encuentra nuestro contacto. Esto implica no solo conocer quién es nuestro interlocutor, sino también su nivel de influencia y las dinámicas internas que afectan las decisiones de compra en su organización. Un enfoque basado en la analítica de ventas nos permite identificar estos factores clave y adaptar nuestras estrategias comerciales para ser más efectivos en cada caso.

Comprender el entorno de decisión: tres tipologías clave

La estructura de decisión en las empresas varía significativamente y, en función de ella, podemos identificar tres tipologías de decisión:

  1. Decisión Centralizada (Tipo 1): Un Decisor Único
  2. Decisión Conjunta (Tipo 2): Múltiples Influenciadores
  3. Decisión Externa (Tipo 3): Decisores Fuera de la Operativa Diaria

Cada una de estas tipologías presenta diferentes niveles de complejidad y exige estrategias comerciales específicas para lograr una comunicación efectiva y persuasiva.

Tipo 1: Decisión centralizada – un decisor único

En esta estructura, una única persona toma la decisión de compra. Este escenario es común en pequeñas empresas donde el propietario o un delegado concentra la autoridad de decisión. Aquí, la clave del éxito radica en:

  • Acceso al Decisor: Si tenemos acceso directo al decisor, nuestra argumentación puede centrarse exclusivamente en sus necesidades y motivaciones. En caso de no tener acceso directo, será necesario trabajar a través de un intermediario, pero siempre con un enfoque claro hacia el decisor final.
  • Argumentación Directa: El mensaje debe ser claro, conciso y relevante para el decisor, considerando que el intermediario no participa en la decisión final.

Aportación de la Analítica de Ventas: La analítica de ventas permite conocer mejor al decisor único a través de datos históricos y comportamientos previos de compra. Esto facilita la personalización de la propuesta y aumenta las probabilidades de éxito.

Tipo 2: Decisión conjunta – múltiples influenciadores

En esta tipología, varios ejecutivos están involucrados en el proceso de decisión, aunque la decisión final recaiga en uno de ellos. Este contexto requiere una mayor adaptación de la estrategia comercial:

  • Identificación de Perfiles y Motivaciones: Es crucial identificar quiénes son los participantes del proceso de decisión y cuáles son sus motivaciones, intereses y preocupaciones.
  • Desarrollo de Argumentaciones Personalizadas: Cada participante necesita una argumentación específica que responda a sus necesidades particulares.
  • Integración de Mensajes: Cuando se tiene acceso a todos los participantes, es importante presentar un mensaje coherente y bien integrado que permita a cada uno percibir los beneficios específicos que les aporta nuestra propuesta.
  • Argumentación Diferida: Si el acceso es limitado a algunos participantes, se debe incorporar en la comunicación mensajes que puedan ser transmitidos a otros influenciadores, asegurando que los argumentos sean lo suficientemente sólidos y persuasivos para ser trasladados.

Aportación de la Analítica de Ventas: Con un análisis avanzado de ventas, podemos mapear a todos los actores involucrados, sus niveles de influencia y sus patrones de comportamiento. Esta información nos permite ajustar los mensajes y prever posibles objeciones, mejorando así la efectividad de la estrategia de ventas.

Tipo 3: Decisión externa – decisores fuera de la operativa diaria

Este es el escenario más complejo, donde las decisiones de compra son tomadas por personas que no participan activamente en la gestión diaria de la empresa, como miembros de un consejo de administración o consultores externos. En este caso, se requieren múltiples enfoques:

  1. Argumentación para Interlocutores Directos: Desarrollar argumentos sólidos para los ejecutivos o representantes que sí tienen contacto directo con nosotros.
  2. Construcción de Argumentos Diferidos: Crear una narrativa que pueda ser transmitida a los decisores finales a través de los interlocutores directos, teniendo en cuenta que no siempre se dispone de acceso directo.
  3. Generación de un Estado de Opinión Positivo: Utilizar otros canales de comunicación, como medios de comunicación, líderes de opinión o asociaciones sectoriales, para influir indirectamente en los decisores finales. Aquí, se busca evitar percepciones negativas y fomentar una imagen positiva de la marca o la propuesta.

Aportación de la Analítica de Ventas: La analítica avanzada facilita la identificación de los canales de influencia externos y los líderes de opinión relevantes. Con esta información, podemos diseñar estrategias de comunicación multicanal que incrementen la notoriedad de la marca y mejoren su percepción entre los decisores externos.

El Rol de la Analítica de Ventas en la Estrategia Comercial

La analítica de ventas no solo ayuda a entender mejor el perfil del decisor y su entorno de influencia, sino que también permite prever comportamientos y necesidades futuras. Al segmentar a los clientes y contactos en función de su valor de contribución, rentabilidad y comportamiento en ventas, se pueden personalizar los mensajes y las estrategias comerciales con una precisión sin precedentes.

Optimización de Recursos: Conociendo el entorno de decisión, es posible priorizar los recursos comerciales hacia los contactos y canales que mayor impacto pueden tener en el proceso de compra.

Identificación del Rol de Cada Contacto: A través de un análisis detallado de las interacciones previas, podemos determinar si un contacto es un decisor, un influenciador o un simple intermediario, adaptando la estrategia en consecuencia.

Predicción de Comportamientos y Reacciones: La analítica nos permite anticipar posibles objeciones o apoyos de los diferentes actores involucrados, facilitando la preparación de respuestas adecuadas y aumentando la tasa de conversión.

En resumen

Entender el entorno de decisión de nuestros contactos es un aspecto fundamental para desarrollar estrategias de ventas efectivas. Al combinar este conocimiento con herramientas avanzadas de analítica de ventas, las empresas pueden adaptar sus mensajes y enfoques, asegurando que cada interlocutor reciba la información relevante para su perfil y contexto de decisión. Esto no solo incrementa las posibilidades de éxito en cada venta, sino que también fortalece la relación con los clientes al demostrar un entendimiento profundo de sus necesidades y dinámicas internas.

Encontrarás más información sobre analítica de ventas en nuestra página web www.kboxsales.com y, si deseas que hablemos directamente, nos tienes a tu disposición en info@kboxsales.com

La venta cuando no se es vendedor: el poder de la analítica de ventas

Written by Lluis Vilella on . Posted in Análisis de ventas, Blog, Estrategias de ventas, Segmentación de clientes.

En muchos negocios, las ventas recaen en profesionales que, aunque altamente capacitados en sus respectivos campos, no están específicamente formados en el ámbito comercial. Auditores, ingenieros, abogados, consultores y dueños de pequeños negocios a menudo se enfrentan al reto de vender sus propios servicios sin el respaldo de un equipo de ventas. Esta situación puede generar incomodidad y desafíos, ya que, aunque dominan el conocimiento técnico de su oferta, no siempre se sienten seguros ni cómodos en el proceso de venta.

¿Qué espera el cliente de estos profesionales?

El cliente busca una perspectiva técnica y profesional basada en la confianza, pero también espera personalización y empatía. La verdadera conexión con el cliente surge de un enfoque centrado en la experiencia y el conocimiento, que permite resolver sus problemas de manera efectiva. En este contexto, el objetivo no es actuar como un comercial tradicional, sino aprovechar la experiencia y la especialización para crear un entorno donde el cliente perciba claramente las ventajas de la solución ofrecida.

Vender sin vender: la perspectiva consultiva

Para un profesional técnico, asumir el rol de vendedor no implica adoptar estrategias comerciales tradicionales. En cambio, el enfoque ideal es convertirse en un consultor, una figura que explora a fondo las necesidades y problemáticas del cliente, ofreciendo soluciones personalizadas basadas en su experiencia y conocimiento. Este enfoque consultivo transforma la venta en una conversación profunda, donde se analizan las necesidades específicas del cliente, ayudando a crear un escenario óptimo para la compra.

Pero, ¿cómo lograr que el cliente perciba que la propuesta ofrecida es la más adecuada? Aquí es donde la analítica de ventas y la información juegan un papel clave.

La información: clave para crear las condiciones óptimas de compra

Para crear un entorno propicio en el que el cliente decida por sí mismo, es esencial contar con un análisis exhaustivo de la información disponible. Esto implica conocer en detalle el perfil del cliente y sus patrones de compra. Gracias a herramientas avanzadas de CRM y Analítica de Ventas, los profesionales pueden acceder a un caudal de información relacional y transaccional que les permite identificar tendencias y comportamientos de sus potenciales clientes.

Por ejemplo, los perfiles son esenciales para entender cómo clientes similares han resuelto problemas con soluciones parecidas. Al identificar patrones de comportamiento en esos perfiles, los profesionales pueden anticipar las necesidades del cliente y ofrecer soluciones basadas en casos de éxito anteriores. Los datos permiten prever cómo los clientes valoran y adoptan soluciones, facilitando la creación de estrategias comerciales más efectivas. Además, estas herramientas ayudan a anticipar objeciones y a estructurar un proceso de venta que conduce naturalmente al cierre, sin presionar al cliente.

La analítica de ventas: un aliado clave

Contar con herramientas de analítica de ventas proporciona una ventaja significativa. Los datos transaccionales, como importes, precios, rentabilidad y tipología de productos, combinados con datos relacionales, como contactos, llamadas y tiempos en cada fase del proceso de venta, ofrecen un panorama completo del comportamiento del cliente. 

Estas herramientas no solo permiten personalizar la propuesta, sino también desarrollar una estrategia basada en hechos y cifras que respalde la solución presentada.

La analítica aumentada de ventas, en particular, lleva esta capacidad al siguiente nivel al integrar inteligencia artificial y machine learning para identificar patrones ocultos y predecir comportamientos futuros. Esto permite a los profesionales sin formación comercial aplicar técnicas avanzadas de segmentación y priorización de oportunidades, facilitando un enfoque más estratégico y efectivo.

Facilitar la compra a través de la profesionalidad y el conocimiento

El enfoque se desplaza desde “vender” a “crear las condiciones adecuadas para que el cliente compre”. En otras palabras, se cede la iniciativa comercial al cliente, pero se le proporciona un entorno lleno de soluciones diseñadas específicamente para sus necesidades. Todo ello sustentado en la confianza generada por la profesionalidad y el conocimiento acumulado por el especialista.

Dos elementos fundamentales: profesionalidad e investigación

Este enfoque requiere dos pilares fundamentales: profesionalidad e investigación.

  1. Profesionalidad: No se trata solo de tener un vasto conocimiento, sino de aplicarlo de manera efectiva en la resolución de los problemas del cliente. La capacidad de transformar experiencias pasadas en soluciones tangibles y prácticas para el cliente es lo que define a un verdadero profesional. No es una simple exposición de logros, sino una demostración de aprendizaje aplicado.
  2. Investigación: Implica conocer en profundidad al cliente, sus necesidades y los beneficios que podemos ofrecerle. Esta investigación abarca desde la tipología de empresas y el perfil del comprador, hasta los patrones de compra y el portafolio de productos y servicios más demandados. Con esta información, es posible construir una propuesta que resuene directamente con las expectativas y necesidades del cliente.

Conclusión

En un entorno donde muchos profesionales se enfrentan al desafío de vender sin ser vendedores, la clave está en transformar el proceso de ventas en una consultoría basada en datos y análisis. Contar con una sólida herramienta de analítica de ventas, como KBOX Sales, permite a estos profesionales identificar patrones, optimizar sus propuestas y, en última instancia, facilitar la compra al cliente, sin perder de vista su esencia como especialistas.

Este enfoque no sólo reduce la incomodidad del proceso de ventas para los profesionales técnicos, sino que también mejora la experiencia del cliente, quien percibe una propuesta más ajustada a sus necesidades y respaldada por un conocimiento profundo del sector. En resumen, la analítica de ventas se convierte en el soporte esencial para aquellos que no venden directamente, pero crean las condiciones para que sus clientes elijan su solución.

¿Es este el caso de tu equipo comercial? ¿Quieres profundizar en la analítica aumentada de ventas? Encontrarás más información en nuestra página web www.kboxsales.com y, si deseas que hablemos directamente, nos tienes a tu disposición en info@kboxsales.com

Las 4 segmentaciones de clientes del modelo de análisis KBOX

Written by Lluis Vilella on . Posted in Segmentación de clientes, Análisis de ventas, Blog, Inteligencia empresarial. No Comments on Las 4 segmentaciones de clientes del modelo de análisis KBOX

Más allá de las segmentaciones tradicionales (organizativa, geográfica, transaccional y relacional), KBOX ofrece un enfoque más completo para comprender a nuestros clientes y optimizar las estrategias comerciales.

En este post os explicamos las técnicas de segmentación de clientes para la optimización de ventas que implementa el modelo de análisis de KBOX. Lo que buscamos es ser capaces de elaborar un diagnóstico sobre el que poder llegar a definir objetivos y estrategias para distintos perfiles de clientes, con la oferta de productos y servicios adaptadas a sus características.

Antes de entrar en el detalle de los sistemas de segmentación de clientes de KBOX, empecemos con una reflexión sobre la importancia de responder a preguntas críticas para orientar de forma efectiva nuestras estrategias de venta.

Segmentaciones de clientes en ventas que responden a preguntas clave

Centrados en el ámbito de la analítica de ventas, concretamente el análisis de las transacciones, nos interesa conocer a fondo a quién vendemos (clientes), qué vendemos (productos) y quién realiza las ventas (equipo comercial). 

En los procesos de consultoría de ventas y marketing que hemos desarrollado para diversas

empresas de distinto tamaño, sector y perfiles, surgen cuestiones de forma constante del tipo: ¿quiénes son mis mejores clientes?, ¿en qué términos?, ¿desde qué punto de vista? ¿por volumen, margen, rentabilidad?, ¿por el tipo de producto que compran?, ¿por la manera en que lo compran? y otras muchas preguntas que condicionan la clasificación que podamos hacer no sólo de clientes, sino también de los productos que comercializamos.

Más si tenemos en cuenta que las segmentaciones de clientes en ventas marcan los grupos objetivo sobre los que orientar la actividad comercial. 

Las cuatro segmentaciones de KBOX nos permiten abordar cuestiones simples y directas:

  1. Contribución al Negocio: Identificamos qué clientes y productos contribuyen significativamente al éxito de la empresa desde una perspectiva financiera.
  2. Nivel de Venta: Evaluamos la evolución de las ventas y su peso en la organización.
  3. Rentabilidad: Consideramos tanto la aportación de margen como el índice de rentabilidad de las operaciones comerciales.
  4. Tipo de Venta Realizada: Analizamos cómo se venden los productos y las condiciones asociadas.

El sistema de análisis de ventas KBOX también responde a preguntas más complejas

El sistema de segmentación de clientes que incorpora KBOX permite responder a cuestiones avanzadas como:

  • ¿Los clientes con mayores ventas también generan la mejor rentabilidad?
  • ¿Cómo comercializamos los productos de mayor contribución frente a los de menor contribución?
  • ¿Con qué rentabilidad vendemos los productos de mayor volumen?

Estrategias de ventas personalizadas y efectivas

A partir de estas preguntas, podemos crear segmentos combinados y definir objetivos específicos:

  • Volumen vs. Rentabilidad: Identificar dónde enfocar nuestros esfuerzos: ¿priorizamos el volumen o la rentabilidad?
  • Cross-Sell y Up-Sell: Determinar con quién plantear estrategias de venta cruzada o mejora de productos.
  • Bonificaciones y Rentabilidad: Decidir qué productos bonificar y cuáles optimizar para aumentar la rentabilidad.

Analizar las ventas para desarrollar un esquema de trabajo orientado a resultados

El análisis de ventas debe ir más allá de la descripción estadística de valores. Debe proporcionar la base informativa sobre la que desarrollar una secuencia de trabajo que nos lleve del descubrimiento a la acción con un esquema que, a modo de ejemplo, podría ser el siguiente:

  1. Conocer / Describir la Situación
  2. Elaborar el Diagnóstico
  3. Establecer Objetivos
  4. Diseñar Estrategias
  5. Implementar y Monitorizar Resultados

En este esquema de trabajo, aplicamos las segmentaciones KBOX junto con los criterios estándar de segmentación geográfica, por canales y categorías. Estas segmentaciones nos proporcionan información precisa sobre:

  • El comportamiento comercial de nuestra cartera de clientes.
  • El funcionamiento del portfolio de productos.
  • El desempeño del equipo comercial.

En resumen, la gestión comercial basada en datos y alta precisión es esencial para maximizar los resultados. 

Entremos en el detalle de cada uno de los tipos de segmentación de clientes que incorpora el software KBOX.

En qué consisten los 4 tipos de segmentación de clientes de KBOX

El modelo de análisis de ventas KBOX implementa las siguientes segmentaciones:

  1. Segmentación por valor
    • Considera tanto el volumen de ventas como la contribución al margen.
    • Identifica la aportación de valor a la compañía.
    • Nos ayuda a entender quiénes son nuestros clientes más valiosos desde una perspectiva financiera.
  2. Segmentación por venta
    • Basada en la evolución de las ventas y su peso en la empresa.
    • Incorpora la ponderación de la evolución de las ventas y el volumen de ventas en el total de la compañía.
    • Equilibra la representatividad en la cartera y el portfolio con la evolución de las ventas.
  3. Segmentación por rentabilidad
    • Considera tanto la aportación de margen como el índice de rentabilidad de las operaciones comerciales.
    • Nos ayuda a identificar qué clientes y productos contribuyen significativamente al margen de beneficio.
  4. Segmentación por tipo de Venta
    • La segmentación por tipo de venta es una herramienta fundamental para comprender cómo se comercializan los productos y qué valor añadido aportan. Al evaluar tanto el tipo de producto (valor) como las condiciones de venta, podemos obtener información valiosa para optimizar nuestras estrategias comerciales.

Estas segmentaciones estratégicas y combinables permiten a KBOX analizar rentabilidades, valor aportado y evoluciones en ventas y margen. Al responder preguntas críticas como “¿quiénes son mis mejores clientes?” o “¿cómo optimizar nuestras estrategias?”, KBOX proporciona información valiosa para la toma de decisiones comerciales.

En resumen, el modelo de análisis KBOX es una herramienta potente y fácil de usar para comprender y segmentar a los clientes, lo que nos permite adaptar nuestras estrategias y maximizar los resultados comerciales.

Contacto: info@kboxsales.com